質疑和反思是行動學習的命門。想要不斷地挑戰自我，若沒有持續的質疑和反思，再強大的個體和組織都將“生于憂患，死于安樂”，這也是行動學習項目能否成功的關鍵所在。有一種方法和機制能讓質疑與反思在組織中生根發芽——復盤。
復盤精髓：質疑與反思
柳傳志說：“做完一件事情后，無論成功與否，坐下來把當時預先的想法、中間出現的問題、為什么沒達成目標等因素整理一遍，在下次做同樣的事時，自然就能吸取上次的經驗教訓。這就是復盤。”
復盤又稱行動后的反思或回顧，是目前知識管理實踐中應用最為廣泛的工具之一。復盤是一個簡單而有效的過程，團隊從過去的成功和失敗中吸取經驗教訓，以改進未來的表現。它也是一個結合了技術和人為因素的快速報告工具，為團隊提供了反思一個項目、活動、事件或任務的機會，以便下次可以做得更好。
華為有一種復盤方法叫“民主生活會”，它是華為始終堅持的一種自我批判方式。會議每三個月或半年舉辦一次，要求全體中高管理層參與其中，包括任正非。
在日本豐田汽車公司，也流行一種叫作“追問到底”的管理方法，即對公司新近發生的每一件事都采用追問到底的形式，找出最終原因。比如，公司某臺機器出現了故障，可以根據以下線索追問。
問：“為什么機器不轉了？”
答：“因為保險絲斷了。”
問：“為什么保險絲會斷？”
答：“因為超負荷而造成電流太大。”
問：“為什么會超負荷？”
答：“因為軸承枯澀不夠潤滑。”
問：“為什么軸承枯澀不夠潤滑？”
答：“因為油泵吸不上來潤滑油。”
問：“為什么油泵吸不上來潤滑油？”
答：“因為油泵產生了嚴重磨損。”
問：“為什么油泵會嚴重磨損？”
答：“因為油泵沒有安裝濾器，導致鐵屑混入。”
豐田將復盤演化為一個更為系統化的精益工作方法——A3 報告，就是把問題的源頭、分析、糾正和執行計劃在一張A3紙上表達出來，并及時更新結果。在豐田，A3報告已成為一種標準方法，可用于總結并解決問題的方案、進行狀態報告以及繪制價值流圖。
曾子曰：吾日三省吾身。不斷總結、反思是成長的必經之路，反思有多少，成長就有多少。雖然這些方法的名稱不同，內涵和外延也不盡相同，但其精髓和初衷都相同——形成一種“質疑+反思”的機制。這是行動學習的精髓，也是企業健康運營持續發展的關鍵。
四步驟實現機制化與系統化
復盤雖然是一種反思與總結，但要比一般意義上的總結和反思更系統化、機制化。復盤是一次目標驅動型的學習總結，其目的性更強，從梳理最初目標開始便一路刨根問底，探究導致結果與目標之間差異的根本原因，然后總結、反思和體會。
復盤的過程分為四步（見圖表1）：
1.回顧目標，時刻牢記最初目的，并一遍一遍地回顧和澄清；
2.對照最初的目標，回顧過程，評估結果；
3.刨根問底，分析原因；
4.總結規律并反思，制訂下一步行動計劃，包括需要實施哪些新舉措，繼續留用哪些舉措，取消哪些舉措等。
201609-P123.jpg
案例
聯拓天際的董事長陳鵬學習了復盤這一工具后，立即在班級內部進行分享，要求員工盡快向下推廣。實施一段時間，陳鵬對復盤的整個導入過程進行了一次復盤，呈現出以下清單。
回顧目的
推廣復盤的初衷是使聯想的復盤方法論在公司內部快速得以實施，使內部知識能夠快速沉淀，提升團隊能力和生產力。
第一，經營班子真正理解復盤方法論，并在內部得以實施；
第二，中堅骨干理解復盤方法論，在內部得以實施；
第三，形成整個組織的復盤文化。
評估結果
亮點：
1. 行動力強，每次上完課或學到新內容后，都能快速組織內部共同全面學習復盤工具；
2. 公司的CEO 親自在公司年會上對公司戰略做了復盤，并向全員推廣了復盤的概念。
不足之處：
1. 沒有理解復盤的真正含義，沒有抓住主要矛盾，有復盤的形，沒有復盤的神；
2. 在開始階段用錯了工具；
3. 最終沒有達到預期的目標，復盤只在經營班子里實施，仍有部分成員還在一知半解地使用復盤工具。
分析原因
成功的關鍵因素：
1. CEO要帶頭親自示范并推動；
2. CEO要有執行力和行動力；
3. 要循序漸進地使用工具。
失敗的關鍵因素：
1. 對復盤理論一知半解，沒有掌握復盤的關鍵要素；
2.用錯了工具；
3. 前期沒有親自復盤，只是要求下屬做；后期做戰略復盤時，并沒有嚴格按照復盤的要求去做。
規律總結
接觸到好工具時，不要急著在內部推廣，而要讓自己先理解其所以然，最好找對這套工具理論有經驗的老師了解情況后，再加以推廣。另外，不要著急全面推廣，可以先小范圍試點，成功后再全面推廣。
最后得出的行動計劃
1.重新組織經營班子成員學習，正確理解和使用復盤工具；
2.自己也要給經營班子做示范，正式做復盤，指導大家掌握復盤工具并開始應用。小范圍試點成功后，再進行全面推廣。
文/劉永中 出處：培訓雜志
|